Годы перемен (Орехово-Зуево, 2002 г.)

ДО «СМУ Промстрой №1» в последние полтора десятилетия было и остается одной из наиболее экономически стабильных и эффективно работающих строительных организаций г. Орехово-Зуево и района. О том, как в эти трудные «штормовые» годы удается поддерживать «живучесть корабля», каким с его «капитанского мостика» видится наш экономический «океан», рассказывает заслуженный строитель России, Генеральный директор ДО «СМУ Промстрой №1», председатель Совета директоров АО «Мособлстрой №12» В.А. Демидов.


- Виктор Александрович, время, в течение которого Вы возглавляете СМУ. совпадает с эпохой коренных перемен в жизни нашей страны. Вы прочувствовали эти перемены на собственном опыте и можете обоснованно судить о том, какие из них пошли на пользу предприятию и всему обществу, а чего, может быть, делать не стоило ...

- Важно не ждать, когда перемены пойдут тебе на пользу, а самому находить ее в реально существующей ситуации. Как говорят психологи, нужно научиться черпать мудрость из проблем - тогда нервы будут крепче, и работать легче. По сравнению с финансовым кризисом, охватившим предприятие к осени 1984 г., когда я был назначен начальником СМУ №1, все последующие наши трудности - это, можно сказать, «цветочки». К тому времени я проработал в строительстве двенадцать лет, но конкретного опыта руководства строительной организацией еще не имел. В предшествующие назначению годы был секретарем партийной организации треста «Мособлстрой № 12». И последние четыре месяца 1984 г. стали для меня той главной школой, которая помогла впоследствии преодолевать кризисы периода рыночных реформ. Получилось прямо по-суворовски: «Тяжело в учении - легко в бою». В чем же состояла наука?

- В необходимости повседневного жесткого контроля за соответствием затрат и результатов по каждому объекту, по каждому виду работ. В то время мы вели строительство на пяти участках: производство полиамидов на заводе «Карболит», новый цех завода «Респиратор», объекты на Ореховском хлопчатобумажном комбинате, Демиховском машиностроительном заводе, на предприятиях строительной индустрии (комбинате «Сельхозиндуст- рия», Комбинате производственных предприятий треста «Мособлстрой №12», Орехово-Зуевском домостроительном комбинате). Хозяйство обширное, и в первый месяц работы я должен был войти в курс дела, вникнуть в решение оперативных вопросов. Но когда закончился 3-й квартал и пришло время выдавать зар-плату, выяснилось, что мы ничего не заработали, а средства, отпущенные на эти цели по нормативу, были «проедены» раньше!

В те годы задержка выплаты хотя бы на несколько дней рассматривалась как чрезвычайное происшествие: любой социальный конфликт был неприемлем по идеологическим соображениям!

- Поэтому мне вместе с представителями треста «Мособлстрой №12», подразделением которого было наше СМУ, пришлось ехать в Москву и давать объяснение на уровне начальника Глав мособлстроя. В итоге я получил такое напутствие: «Последний раз деньги даем - больше не проси. Это тебе не на партийной работе языком трепать - здесь работать надо!». Может быть, такое противопоставление было не вполне справедливо, и оно меня задело. Пришлось заново переосмысливать представление о том, что такое хорошая работа руководителя, и вплотную заняться тем, что, собственно, и называется экономикой - соотношением затрат и результатов.

С тех пор я неуклонно следую «золотому правилу»: повседневно лично отслеживать основные расходы по каждой смете: что от кого получено, куда направлено, как использовано. В критические годы это позволяло избегать непроизводительных и несвоевременных расходов, оперативно реагировать на неожиданности и направлять дефицитные средства туда, где они в данный момент нужнее всего. Благодаря такому подходу мы в основном вовремя рассчитывались с субподрядчиками, приобретали материалы и комплектующие, выдавали зарплату.

Однако тогда, в конце 1984 г., повторного визита к руководству Главка избежать не удалось. Мы своевременно сдали заказчикам ряд важных объектов, включая производство полиамидов на «Карболите» и цех «Респиратора». Видимо, изменения к лучшему в нашей работе были уже заметны, и деньги на зарплату мы получили, несмотря на перерасход. Лишь к концу следующего, 1985 г. удалось полностью «вытащить» предприятие из фи-нансового кризиса.

Не случайно в предперестроечные годы часто повторяли лозунг: «Экономика должна быть экономной!». Точнее, она должна быть эффективной, то есть обеспечивать достижение наилучших результатов при наименьших затратах. А для этого, бывает, нужно сначала потратиться, а потом уже пожинать плоды. В годы реформ мы полностью укомплек товали СМУ собственным автотранспортом (автобусы, самосвалы, трейлеры), так как его аренда слишком дорога. Создали свою производственную базу. Теперь своими силами делаем все металлоконструкции: ворота, решетки, металлические балки и другие некоторые виды железобетонных изделий (плиты, перемычки и прочее). Есть столярная мастерская с сушильной камерой, что позволяет обеспечить строительство столярными изделиями: окна, двери, подоконники, облицовочные материалы. Все это дает возможность сохранять относительную независимость от рыночной конъюнктуры: что выгодно - покупаем на стороне, остальное делаем сами.

- В 1985 году, в самом начале перестройки, вы вряд ли могли себе позволить самостоятельно принимать такие решения?

- Тогда была совершенно другая экономическая система, в чем-то по-своему логичная, имевшая не только очевидные минусы, но и важные плюсы, о которых теперь как-то не принято говорить. Наше СМУ не имело ни юридического лица, ни финансовой самостоятельности, как и другие подразделения треста «Мособлстрой №12», подчиненного в свою очередь Главмособл- строю. Все заказы и финансирование под них трест получал в централизованном порядке и распределял по подразделениям.

СМУ, выполнявшие общестроительные работы, становились генподрядчиками и по доверенности треста заключали договоры с одной стороны, с заказчиками, с другой — с субподрядчиками: специализированными СМУ, управлением механизации и другими организациями. В соответствии с государственным планом трест получал фонды и лимиты на все необходимые для выполнения работ материальные ресурсы.

Специализированное подразделение треста - управление производственно-технической комплектации (УПТК) - получало их на предприятиях и оптовых базах и распределяло по исполнителям. Другое подразделение - комбинат производственных предприятий - изготовляло из полученных по фондам материалов те изделия (столярные, железобетонные и другие), которые не поставлялись централизованно. Финансирование также полностью шло через трест, и вся созданная строителями прибыль поступала в распоряжение треста и вышестоящих организаций. Руково дителям СМУ, казалось бы, оставалось только исполнять «предначертания свыше».

- В чем вы видите недостатки этой системы? «Жираф большой, ему видней» - разве не так?

- Смотря о чем идет речь. Широкие горизонты - это стихия жирафа, а то, что делается у него под ногами, может быть, виднее муравью. В живой природе действует тот же принцип, что и в управлении производством: решения должны приниматься как можно ближе к тому уровню, на котором они будут исполняться. Потому что там больше всего информации, позволяющей сделать обоснованный выбор. Чтобы экономическая система была эффективной, она должна предоставлять тем, кто в ней работает, право выбора: каким способом сделать лучше и дешевле.

То есть заказчик и подрядчик должны иметь возможность выбрать друг друга, исполнитель должен сам выбрать поставщиков, договориться с субподрядчиками, сам организовать работу - лишь бы она была выполнена качественно и в срок. В прежней системе у хозяйствующих субъектов практически не было права выбора, а уровень принятия решений был часто оторван от непосредственных исполнителей. Начальник СМУ в то время в своих действиях, особенно по финансовым вопросам, был буквально связан по рукам и ногам - все надо было согласовывать с трестом.

Был в той системе и еще один существенный недостаток. Стремление запланировать из центра все «до последнего гвоздя» часто приводило к обратным результатам. Некоторые виды материалов и комплектующих оказывались дефицитными, поставлялись несвоевременно или не лучшего качества, что вносило в работу дополнительные сложности.

В то же время огромное количество материалов находилось в сверхнормативном запасе УПТК. Со временем эти материалы приходили в негодность, часть подвергалась расхищению, а все это приводило к дополнительным убыткам.

- В чем же тогда плюсы той системы, о которых вы упомянули?

Вернемся к нашему визиту в Главк, в 1984 г. Там ведь были по существу правы, когда с большим «скрипом» согласились выделить сверхнормативные средства на зарплату. Плановая сис тема на основе объективных показателей (природных условий, имеющейся техники, используемых материалов, социальных факторов) в принципе позволяла формировать долговременные экономические нормативы и, опираясь на них, строить отношения государства и предприятий не на директивной, а на договорной основе. Снижая затраты по сравнению с нормативом, предприятие было бы заинтересовано оставлять в своем распоряжении дополнительную прибыль и за счет этого повышать зарплату, приобретать новую технику, улучшать условия труда, строить жилье и так далее.

Поначалу перестройка шла в общем-то в этом направлении. К 1987 г. мы получили возможность более самостоятельно решать вопросы повышения личной заинтересованности работников, применяя прогрессивные формы оплаты и направляя на эти цели часть заработанной прибыли. К началу 90-х годов правительством были утверждены различные формы предоставления предприятиям самостоятельности: аренда с правом выкупа, акционирование. Желая перейти во взаимоотношениях с трестом на договорные отношения, что повысило бы не только нашу самостоятельность, но и ответственность, мы подготовили пакет документов по акционированию СМУ №1 и отправили его в областной комитет по госимуществу на утверждение.

То есть поначалу перестройка шла в направлении постепенного перехода от плановой экономики к рыночной, от директивных отношений государства с предприятиями к договорным. Что же этому помешало и сделало неизбежным переход к более радикальным реформам?

- Во-первых, государство, освобождая предприятия от мелочной опеки, не смогло в достаточной мере использовать ключевое преимущество плановой экономики - возможность регулировать и контролировать их деятельность при помощи экономических нормативов. Либерализация политики в области заработной платы, возможность устанавливать на часть продукции договорные цены побудили многих руководителей пойти по самому легкому пути решения текущих проблем предприятий - путем повышения зарплаты и цен на продукцию. Кооперативное движение также способствовало насыщению потребительского рынка не только товарами, но и избыточной денежной массой. В резуль- тате к 1991 г. лавинообразно стала нарастать инфляция в открытой (повышение цен) и в скрытой (дефицит на многие продовольственные и промышленные товары) формах. Началась всеобщая талонизация потребительского рынка и бартеризация отношений между предприятиями. Деньги на глазах теряли свое экономическое значение. Решение возникших проблем было найдено на самом простом, но, думается, не самом лучшем пути «шоковой терапии» - всеобщей и одновременной либерализации цен.

Во-вторых, предоставление предприятиям самостоятельности наталкивалось на мощное сопротивление чиновников разных уровней, которые боялись потерять власть. Мы испытали это, как говорится, «на собственной шкуре». Как только в тресте узнали, что мы собираемся акционироваться, я почувствовал со стороны его руководства резкое отчуждение, доходившее порой до враждебности. Использовались и экономические рычаги давления на СМУ: у нас появились, например, сложности с поставками материалов и комплектующих. Другое законное проявление нашей самостоятельности - желание перейти на обслуживание в другой банк - также натолкнулось на сопротивление чиновников и санкции местного отделения Госбанка. В общем, период продолжительностью около года - с момента нашей попытки акционирования до начала общегосударственной кампании приватизации предприятий во второй половине 1992 г. — был для нас тяжелым испытанием. Приходилось рассчитывать только на свои силы, работать в режиме жесткой экономии, и этот опыт пошел нам на пользу.

В то время, начиная с июля 1991 г., наше СМУ было генподрядчиком на строительстве главного корпуса по производству электропоездов на Демиховском машиностроительном заводе, а другие подразделения треста выступали в качестве субподрядчиков. Это серьезно ограничивало возможности использования против нас экономических санкций со стороны треста, что грозило бы срывом работ на объекте государственной важности, существенных претензий к нашей производственной работе не было. Однако руководство треста осенью 1992 г. все же попыталось снять меня с должности начальника СМУ, ссылаясь на то, что мы слишком медленно разворачивали работы на этом объекте после принятия правительственного постановления о возобновлении строительства.

Но я был депутатом Орехово-Зуевского городского Совета, и без согласия Совета это решение треста было недействительным. Коллеги-депутаты, выслушав мои объяснения, решили меня не «сдавать». Было ясно, что без предварительной подготовки, уже через месяц после решения правительства, нереально было бы свернуть работы на других объектах и развернуть их на столь масштабной стройке. Действительная же оценка нашей работы на государственном уровне была позже выражена в присвоении одному из работников СМУ № 1 - Владимиру Николаевичу Евтушенко - звания «Почетный строитель России» по итогам ввода первой очереди корпуса электропоездов (первый вагон был вы-пущен с построенного нами конвейера в конце 1992 г.).

- Долго ли после этого пришлось ждать официального признания ваших заслуг, Виктор Александрович?

- Звание «Почетный строитель России» было присвоено мне Указом Президента Б.Н. Ельцина в 1999 г. по представлению того же самого треста «Мособлстрой №12», который когда-то пытался снять меня с работы. Перед тем, как принять решение, госкомиссия очень основательно проверила всю деятельность нашего предприятия и не нашла нарушений.

В наше время соблюдать все правила, пожалуй, не менее сложно, чем строить крупный объект ... Но, вероятно, столь разительная метаморфоза в отношении к вам треста произошла не за один день?

Неизвестно, чем бы закончилась эта борьба, если бы государственная политика экономических реформ оставалась столь же половинчатой, что и при Горбачеве. Приходится признать, что переход к радикальной фазе реформ был во многом оправдан. Только так можно было преодолеть сопротивление чиновников, не желавших выпускать власть из своих рук. Это касается и законодательных решений об обязательном акционировании основной массы госпредприятий. Но и в этом случае законные попытки крупных производственных подразделений выйти из состава объединений и акционироваться отдельно, как правило о, встречали жесткий отпор со стороны руководства последних. И нашем городе и районе можно найти тому ряд наглядных примеров.

У нас тоже была возможность выйти из состава треста, но я, взвесив все «за» и «против», решил не возобновлять борьбу. К тому времени мы уже «отвоевали» себе приемлемый уровень самостоятельности, а руководство треста поняло, что «опираться можно только на то, что оказывает сопротивление», и вынуждено было с нами считаться. Мы уже начали заключать договоры «на стороне», помимо пакета треста, окрепли экономически. Между тем, у треста проблем прибавилось, в том числе и в связи с тем, что он отобрал у нас статус генподрядчика по Демиховскому заводу и взял на себя координацию работ. На мой взгляд, это было ошибкой и отнюдь не улучшило взаимодействие многих субподрядчиков, которые в каком-то смысле оказались в по-ложении «лебедя, рака и щуки».

Но нет худа без добра. Это было одним из «уроков жизни», в итоге убедивших руководство треста поставить взаимоотношения со своими подразделениями «с головы на ноги». В 1999 г. трест предоставил своим подразделениям статус дочерних пред-приятий, то есть полную самостоятельность в организационных и финансовых вопросах, сохранив за собой общее влияние на их политику, как один из учредителей. Теперь ЗАО «Мособлстрой №12», строго говоря, уже неправильно было бы называть трестом, хотя мы по традиции продолжаем это делать.

В чем же конкретно выразилась перестройка ваших отношений с трестом уже в новом понимании этого слова?

- Новые отношения с трестом основываются прежде всего на необходимости обратной связи между разными уровнями управления. Входящие в его состав СМУ, с одной стороны, реализуют в своей конкретной работе строительную политику, определяемую на более высоких уровнях - от городского и районного до областного и федерального. С другой стороны, они должны иметь уполномоченного ими единого представителя, выражающего их интересы на всех этих уровнях. Кроме того, часть функций, необходимых для успешной работы СМУ, выгоднее централизовать в тресте - это позволяет получить конкретную экономию.

Трест выступает по некоторым объектам в качестве заказчика, разрабатывает проекты производства работ, содержит единую строительную лабораторию, сосредотачивает у себя архивную документацию, оказывает входящим в его состав предприятиям другие услуги. Беря на себя свою часть работы, он «развязывает руки» СМУ, давая им возможность сосредоточить усилия на конкретном производстве.

То есть теперь это взаимовыгодные партнерские взаимоотношения, а не административно-командные, как было когда-то. Какие-то вопросы нам выгоднее и проще решить самим - мы так и делаем. В других случаях необходима помощь треста - мы за ней обращаемся и получаем. И в том, что не только наши, но и многие тысячи предприятий разных отраслей по всей стране получили реальную самостоятельность, возможность самим определять свою судьбу, проявлять инициативу и нести ответственность за свои решения и действия - во всем этом я вижу один из главных результатов экономических реформ начала 90-х годов, создающих предпосылки для формирования в нашей стране эф-фективной рыночной экономики. К сожалению, в ходе этих реформ были и крупные издержки, отбросившие нас в противоположном направлении ...

- Какие из них больше всего сказываются именно на вашей отрасли?

- Дороговизна многих видов специальной строительной техники, связанная с отсутствием реального рынка в этой сфере, то есть с монополизмом предприятий-изготовителей. Предусмотренное антимонопольным законодательством ограничение нор-мы прибыли таких предприятий, не всегда помогает: есть много возможностей завышения себестоимости, в том числе, путем приобретения материалов и комплектующих через посредников. Зарубежная техника тоже слишком дорога. Поэтому, может быть, полезно было бы подумать об установлении для таких предприятий плановых экономических нормативов по затратам и государственных цен на их продукцию. В противном случае нам будет выгоднее использовать труд землекопа, чем покупать экскаватор - какая уж тут эффективная экономика ...

- Виктор Александрович, для треста и его подразделений госзаказ на строительство новых корпусов Демиховского машиностроительного завода в 1991-1993 годах был прекрасным подспорьем в самый тяжелый «переломный» момент реформ. Но начатое в 1993 г. строительство цеха вагонных тележек было заморожено из-за отсутствия финансирования. Вы не остались без заказов?

- Мы вовремя поняли, что уповать на госзаказы - значит терять время и деньги. Ведь даже сегодня, когда ситуация в экономике вроде бы стабилизировалась, государство остается самым ненадежным партнером: финансирование заказов идет обычно с большим опозданием, а значит, часть денег «съедает» инфляция. Иметь в своем «портфеле» долю госзаказов более 20 % слишком рискованно. Сейчас она у нас составляет около 10 % - это строительство здания федерального казначейства в Орехово-Зуеве.

Видя, что промышленное строительство практически свернуто, мы вовремя взялись за строительство жилья. Опыт у нас был достаточный, поскольку жилье строилось часто параллельно с возведением промышленных корпусов, как например, в Демихо- ве. В 1993 г. мы взялись, используя ранее забитые сваи под строительство общежития, заказчиком которого выступало АО «Карболит», построить 128-квартирный дом индивидуальной планировки. АО «Карболит» вынуждено было к тому времени вкладывать все средства в основное производство и не намеревалось больше продолжать строительство. Мы привлекли к этой работе в качестве инвесторов всех своих проверенных временем парт-неров: проектировщиков, поставщиков, заказчиков, субподрядчиков, чтобы затем рассчитаться с ними квартирами. Но основными инвесторами были частные лица, справедливо полагавшие, что надежнее и дешевле доверить свои денежные сбережения непосредственному производителю, чем посреднической фирме. И мы доверие оправдали - дом был сдан в 1995 году. Параллельно мы начали строить такой же дом в г. Электрогорске по заказу одной из организаций этого города.

Позже мы построили 200-квартирный дом по ул. Аэродромной, две очереди жилого комплекса по ул. Иванова в Орехово- Зуеве, в настоящее время ведется строительство третьей очере ди. Всего за эти годы построено более сорока тысяч квадратных метров современного жилья, в том числе почти пятьдесят индивидуальных жилых домов.


Как вам работалось в условиях «кризиса неплатежей», охватившего в первой половине 90-х годов всю страну?

- Этот кризис имел две стороны: объективную и субъективную. У кого-то действительно не было денег, но некоторые предприятия не спешили платить долги, чтобы с помощью чужих денег решить собственные проблемы. По объективным причинам не платило государство: не хватало денег в бюджете. Но, как уже было сказано, доля госзаказов у нас по окончании строительства в Демихове была небольшой. А чтобы исключить субъективный фактор, надо иметь дело с надежными заказчиками, лучше всего с теми, кого хорошо знаешь. Поскольку мы работаем в основном на местном рынке, где все друг друга знают, это обычно удается.

Правда, был случай, когда одна коммерческая фирма приобрела у нас в практически готовом доме за несколько дней до приемки 13 квартир, пообещав внести деньги через несколько дней. После приемки, фигурируя как законный владелец, фирма оформила квартиры в собственность частных лиц, а вскоре все се имущество было арестовано за неуплату налогов. Мы вовремя обратились в правоохранительные органы, и квартиры уда-лось вернуть в судебном порядке. Так мы приобрели полезный опыт в деле оформления сделок по недвижимости - за одного битого двух небитых дают ...

А что касается наших обязательств перед заказчиками и субподрядчиками, то здесь помогает привычка к жесткой экономии и оперативному контролю за финансовой стороной деятельности предприятия. А главное - нужно быть честным, строго соблюдать свои обязательства и не пытаться решить собственные проблемы за чужой счет. Не зря в странах цивилизованного рынка доброе имя предпринимателя считается самым ценным капиталом. У нас в стране это правило действовало и во времена командной экономики. Бывало, что там, где административное давление давало «осечку», выручали доверительные партнерские отношения между руководителями. Особенно это проявилось во время строительства на Демиховском заводе. С генеральным директором С.В. Ильиным у меня сложилось полное взаимопонимание, позволявшее быстро и результативно решать многие вопросы. То же можно сказать и о нашем сотрудничестве с генеральным директором завода «Карболит» А.Н. Ветловым в ходе строительства объектов на этом предприятии в более ранние годы.

В том, что честным быть выгодно, я убедился и в дальнейшем, когда наши субподрядчики стали рекомендовать нас заказчикам. Это бывает в тех случаях, когда они находят заказ по своей части (различные виды специальных работ), а общестроительные работы выполнять некому, и они предлагают ту организацию, которую считают наиболее надежным партнером. Так мы построили автозаправочную станцию в Пушкино, табачный цех в Никольском. Некоторые заказчики стали нашими постоянными клиентами, например, в поселке Красный Ткач Егорьевского района, где на базе бывшей текстильной фабрики работают два успешно развивающиеся предприятия: московская фирма по производству спецодежды «Адамантан» и российско-венгерская фармацевтическая «Фармаград». По рекомендации одного из субподрядчиков мы сотрудничаем с обоими предприятиями с 1995 г. и имеем в Красном Ткаче постоянно действующий участок.

Еще одна причина, по которой именно к нам обращаются заказчики, это то, что мы беремся за «горящие» объекты с очень жесткими сроками окончания работ, нередко при очень высоких требованиях к качеству. Например, на 25 мая 1998 г. был запланирован визит министров иностранных дел России и Германии на совместное кондитерское предприятие в г. Покров Владимирской области. Об этом стало известно чуть больше чем за месяц. К тому времени новейшая технологическая линия по производству конфет уже работала, а старый цех, где она разместилась, еще не был отделан и выглядел весьма экзотически. Подрядчика, который согласился бы выполнить работу в условиях дей-ствующего производства без длительной остановки оборудования, найти было нелегко, и владельцы предприятия обратились к нам. Мы осмотрели объект и пришли к выводу, что наши работники с задачей справятся. 5 мая был подписан договор, а 23 мая мы уже сняли последние леса - цех был готов к приему гостей. Немцы, которые поначалу беспокоились из-за нашей, как им казалось, медлительности, в итоге были очень довольны, убедившись, что русские тоже могут работать с точным расчетом и высоким качеством.

А в конце октября того же 1998 г. к нам обратилась российская организация, которая по заказу американской фирмы взялась соорудить в Павлово-Посадском районе фундаменты для опор станции космической связи, но из-за недостаточного профессионализма привлеченных со стороны рабочих не смогла этого сделать. Между тем сроки поджимали: работу надо было сдать к 15 ноября, а в случае их несоблюдения пришлось бы платить неустойку. Кроме сжатых сроков, сложность этой работы состояла в необходимости очень точной ориентации стыковочных узлов, на которые будут устанавливаться опоры. Мы эту работу выполнили. В назначенный срок приехали американцы. В эти дни ударил мороз под 25 градусов, и гостям было очень неуютно даже в шапках-ушанках. Они проверили работу, убедились, что все в порядке и распрощались с партнерами до мая следующего года! Выходит, зря наши заказчики беспокоились? Думаю, не зря: они выполнили свои обязательства, а уж хозяину видней, как действовать дальше ...

Вообще сооружение объектов для предприятий связи стало в последние годы важным направлением нашей деятельности. В частности, мачта рядом со зданием АТС на ул. Муранова в Орехово-Зуеве стоит на нашем фундаменте. А сейчас мы строим для Орехово-Зуевского узла электросвязи пристройку к зданию АТС на Центральном бульваре.

- Работа с иностранными заказчиками внесла что-нибудь полезное в копилку вашего опыта?

- В течение вот уже семи лет мы успешно работаем с венгерскими партнерами в Красном Ткаче. Мы убедились, что наши люди могут работать не хуже, чем венгерские коллеги, а в футбол наша молодежь играет лучше, причем после трудовой смены с отдохнувшим противником. Интересно было поработать с венгерскими проектами, в которых технология расписана настолько подробно и четко (вплоть до снятия пыли), что при вдумчивом отношении к делу работу может выполнить даже неспециалист, да и специалисту о должном порядке напомнить не мешает .... Разумеется, иностранные партнеры внимательно следят за качеством и сроками выполнения работ. Для венгерских заказчиков очень важно заранее точно знать стоимость проекта. Были случаи, когда они просили нас уточнить сметную стоимость, так как требуемая сумма казалась им слишком заниженной - и в итоге оказывались правы, поскольку из-за экономической нестабильности цены на материалы и комплектующие подскакивали за короткое время очень значительно - вспомним хотя бы дефолт 1998 г. Нашим рабочим и специалистам очень полезно почувствовать другую атмосферу, европейский стиль работы, и мы стараемся «пропустить» через такие объекты побольше наших людей. Целый ряд специалистов, прошедших школу в СМУ №1, сейчас успешно работают во Франции, Японии, Турции и в других странах, и я надеюсь, что приобретенный там опыт они со временем смогут применить у себя на родине.

- А на московский строительный рынок вы выходить не пробовали?

- Там можно найти выгодные заказы, но легко и «проколоться», имея дело с незнакомыми партнерами. Да и далековато, есть другие сложности, словом, это не наш рынок, хотя ряд объектов в ближнем Подмосковье мы построили. Был характерный, как мне кажется, случай. Года три назад в сентябре, уже вечером, приехал ко мне руководитель специализированной организации - наш старый, надежный субподрядчик - и предложил к утру дать ответ, за какую сумму мы согласны построить производственное помещение заданных размеров. При разговоре выяснилось, что пока достаточно точно известны только размеры здания. Нет не только проекта, но неизвестны даже предполагаемые нагрузки, нет плана участка с обозначением расположенных там коммуникаций. Оказывается, чтобы не упустить выгодный заказ, он представился руководителем проектной организации и обещал в декабре сдать готовый объект. Я ему говорю: «Тебе что, лавры Остапа Бендера покоя не дают?». А он в ответ: «В Москве такой порядок: не будешь блефовать - останешься с носом, выгодный заказ перехватит тот, кто шустрее».

В общем, заложили мы в предполагаемый проект максимальный запас прочности, предусмотрели возможные неожиданности и определили примерную стоимость объекта. Через день поехали смотреть участок. Выяснилось, что он весь завален старыми строительными коммуникациями: и кабель, и канализация, и водопровод, и еще что-то. Делать нечего: назвался груздем - полезай в кузов! Пока освобождали участок, пришлось готовить проект с учетом всех коммуникаций и начинать строительство. Опасные места мы по всем правилам аккуратно обошли и здание построили в срок. Правда, за пределы здания коммуникации придется в дальнейшем выносить, но это уже забота заказчика. Он, видимо, тоже «перешустрил», согласившись на «кота в мешке» и взял участок, не слишком пригодный для строительства. Словом, мы и выгодный заказ выполнили, и партнеров наших выручили, и интересный опыт приобрели, но систематически работать в таком стиле (который, говорят, характерен для многих московских строек) я бы не хотел!

- Но ведь московские стройки, наверное, «оттягивают» у вас лучших работников ?

- Да, это серьезная проблема, но и ее нам удается решать.


Во-первых, у нас есть костяк квалифицированных кадров, способных обучить молодежь, и есть молодое пополнение, которое приходит в основном из профессионального училища №1, где готовят специалистов строителей. С училищем у нас прекрасные деловые отношения, мы принимаем ребят на практику, а затем они приходят к нам на работу. Правда, потом, набравшись опыта, многие уходят на более выгодную работу, в основном в Москву, и не стоит их за это осуждать. Это не только наша проблема, и ее решение, вероятно, надо искать на общеобластном уровне.

- Изменилась ли численность коллектива за время вашего директорства?

- Наибольшей она была в середине 80-х, когда я начинал работать - 260 человек, но к началу 90-х снизилась до 180, теперь чуть меньше. Мы стремимся достигать наших целей «не числом, а умением», а такая численность близка к оптимальной. У нас есть высококвалифицированные мастера своего дела по всем основным строительным специальностям: каменщики, бетонщики, стропальщики, монтажники, сварщики, кровельщики, плотники, штукатуры-маляры, а также инженерно-технические работники, вспомогательный персонал. Мы сохранили добротную организационную основу, профессиональную школу, преемственность, чему, кстати, способствует и объединяющее нас, строителей, АО «Мособлстрой №12». Все это помогает справиться с трудностями и особенно важно в таком ответственном деле, как строительство. Между тем организовать новое работоспособное строительное предприятие «на пустом месте» не так-то просто, и можно назвать примеры, когда такие предприятия оказываются в тяжелом положении, прежде всего, из-за недостатка профессиональной культуры.

- Сегодня экономическая ситуация в стране становится более предсказуемой. Какие проблемы вам представляются наиболее важными теперь?

- В свое время государство, вместо того чтобы совершенствовать ключевые преимущества плановой системы, довело до абсурда ее недостатки, пытаясь «до последнего гвоздя» расписать материальные потоки и до мелочей зарегламентировать деятельность предприятий. Теперь, похоже, эта ошибка может повториться. Вместо крупномасштабного регулирования теперь уже рыночной экономики, определения и всемерной поддержки ключевых направлений ее развития (в числе которых обязательно должно быть и жилищное строительство), нарастает мелочная регламентация, правда, уже в других формах. Мы, например, имеем и лицензию на строительные работы, и лицензию на бетонные работы, нет, теперь от нас требуют получить лицензию на выпуск каждого конкретного бетонного изделия, изготовленного не на продажу, а для собственных нужд - каждой плиты, перемычки и прочего. Это абсурд: ведь если мы отвечаем за качество и безопасность объекта в целом - значит, мы несем ответственность и за каждую его деталь. Между тем, как уже говорилось, государство остается крайне ненадежным и невыгодным заказчиком, вот на решение этой проблемы стоило бы направлять и силы, и средства.

- Как сделать так, чтобы наше государство больше соответствовало своему высокому статусу и своим задачам?

- Наше СМУ на собственном опыте доказало, что и в сложных условиях последнего десятилетия можно хорошо работать. И мы не исключение - таких предприятий по стране многие десятки тысяч - больших и маленьких. Они постепенно становятся на ноги, и можно надеяться, что со временем те, кто работают честно, добросовестно, профессионально и эффективно, будут все больше влиять и на состояние нашего экономического «океана», и на политику государства, которое «делает погоду» над ним.

- Получается, что каждое предприятие должно стать одним из тех «кораблей», которые в своей массе управляют «океаном»?

-Будем работать - и время покажет, насколько верен этот прогноз...

Предыдущая страница | Страница 10 из 24 | Следующая страница

• Финансовые и социальные органы
• В Орехово-Зуеве состоится конкурс среди учащихся по профессии «Портной»
• Подведены итоги конкурса «Лучший по профессии» по специальностям столяр и ш ...
• Территория и население
• В Орехово-Зуево предприятия ЖКХ задолжали 600 млн. рублей